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第二章「汝の時間を知れ」「時間は普遍的な制約条件」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。


先週はゴールデンウィークで更新をすっかり忘れていました。すみません。
改めて今週から第二章です。
時間の管理について解説してくれています。
現在しっかりと成果をあげられている人は、時間の管理ができている人でしょう。
時間の大切さをしっかりと認識しており、大事にしているかと思います。
時間は特異な資源です。借りたり雇ったり買ったりすることはできません。
概念としては、買うこともできるかと思いますが、(移動にお金を払うなど)
基本的には一人の時間を売買はできません。
替えのきかない資源という事は間違いないでしょう。

そして、人間は時間を記憶に頼って知ることはできません。
客観的に記録を取って確認するほかありません。
自分で思い描いている自身の時間は思い込みばかりで、何の役にも立ちません。

まず、客観的な自身の時間の使い方を知ることから始めるようにドラッカー先生は語っています。

まとめ
だれか他人や機械に時間を測定してもらって恣意のないありのままの自分の時間を知りましょう。

今回はこんなところです。

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有限会社四国アイス
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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「成果をあげる能力は獲得できるか」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

前回、下記の5つの習慣を2回に分けて書くと言いましたが、
1.何に自分の時間がとられているかを知ることである。
2.外の世界に対する貢献に焦点を合わせることである。
3.強みを基盤にすることである。
4.優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中することである。
5.成果をあげるように意思決定を行うことである。

ページめくって確認したら、
2章から後の内容がすべてこの5つの習慣について書かれてたので、
上記の習慣についてはここでは書きません。
すんません、第1章はこれで終わりでした。
来週からの第2章にご期待ください。

まとめ
序章、第1章では「エグゼクティブとは何か、自分があげるべき成果は何か」の
解説をしてくれました。
自分があげるべき成果がどのようなものなのかを個人個人が認識できたことだと思います。
次回からは成果をあげるためにどのような事を知り、実行していくかを解説してくれることでしょう。



私の場合はどうでしょうか
あげるべき成果とは何だろう?という疑問は強いです。
ただ先代のやり方を踏襲すことはできないので、
自分で会社の成果をあげていかなくてはいけないですよね。
新しいことを始めていく。これでしょうか。
この語は個人的な感想もまとめていく予定です。

今日はこんなところです。
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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「成果をあげる能力は獲得できるか」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

サブタイトル「成果をあげる能力は獲得できるか」
冒頭の文章で「もし成果をあげる能力が音楽や絵画のように天賦のものであるならば、
悲惨というべきである」
との事。
そりゃそうですよね。
私は才能というものの存在は否定しませんが、成果をあげるために才能の有無が絶対条件なら、
世の中の仕事全てが成り立ちませんよね・・・。
重要なのは「成果=能力ではない」ということです。
ドラッカー先生はコンサル業でいろんなタイプの経営者を見てきましたが、
成果をあげる人のタイプは千差万別で特定のタイプなど存在しないことに気づいた、と言います。
人柄や性格は関係ないようです。
「共通点はなすべきことをなす能力だけだった。」との事。

ただ、「成果をあげる習慣」があり、それを身に付けるには努力が必要と言います。
そしてその身に付けるべき習慣は5つあります。

1.何に自分の時間がとられているかを知ることである。
2.外の世界に対する貢献に焦点を合わせることである。
3.強みを基盤にすることである。
4.優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中することである。
5.成果をあげるように意思決定を行うことである。

「これらが成果をあげるための条件である。」

実は上記の5つがこの本のキモなので、次回から2回に分けて書きます。

今回はこの辺で。
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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「成果を大幅に改善する方法」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回は刺激的なタイトルですね。
成果を大幅に改善する方法があれば知りたいですよね。
まず、優れた能力を持つ人を雇う事はできる。
との事。
経営管理者に関する本では万能の人間を描いています。
「だがそのような人はいつの世にも稀である。」
そんな奴はいないよ、とやんわりと言っています。
圧倒的に多いのは凡人です。
ただ、「一つの分野には優れた能力を持つ人」はいます。
したがって、一つの分野で強みを持つ人が
その強みをもとに仕事を行えるように組織を作ることを学ばなければならない。
「仕事ぶりの向上は、(略)人間の能力の飛躍ではなく、仕事の方法の改善によって図らなければならない。」

今の経営管理者育成プログラムはそれに関わる全ての分野において高度な知識を要求しています。
上でも書いていましたが、そんな人物は育成できません。
理由:時間もコストもそんなに投入できません。

「万能な専門家が必要なわけではない。
専門分野の一つに優れた人をいかに活用するかを知ることである。」

まとめ:
万能の専門家を求めるよりも一芸に秀でた人をうまく活用できるような組織づくりを心がけよう。

以上です。

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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「働く者を取り巻く組織の現実(前半)」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回は「働く者を取り巻く組織の現実」という事で、
組織の中で働く者にとっては興味深い内容なのではないでしょうか。
ドラッカー先生は組織で働く者の状況の厳しさを挙げています。
「自らが成果をあげるよう意識して努力しないかぎり、まわりを取り巻く現実が彼らを無価値にする。」
難しい言葉です。どういう事でしょうか。
問題の少ない医者を例に挙げて問題点を洗い出していきます。
患者は医者が成果をあげるうえで必要なものすべてを持ってきます。
患者を診る間は専念できます。
仕事の中断も最小限に抑えることができます。
目的も手段もはっきりしているので成果をあげるための環境は整えやすいといえるのではないでしょうか。

変わって組織のエグゼクティブはどうでしょうか。
第一、時間を他人に取られてしまう事。
電話が鳴り、お客様の訪問、上司との会話、あっという間に時間を奪われます。
第二、日常業務に取り囲まれている事。
ほとんどのエグゼクティブは現場から上がってきているので、
かつて自分の行ってきた仕事にかかわっていることが多く、
「社長や役員が企業全体に責任を持つものとして全体の方向づけに時間を使わなければならないにもかかわらず、現場のマーケティング部門や工場の運営にかかずらっている」
という事です。
立場が変わって、仕事が変わっているのにいつまでも前の仕事を引きずるのはよくあることでよくわかります。
やはり、断固たる行動をもって変えない限り日常の仕事の流れが変えられないという事です。

医者は患者がすべてを持ってきますので、対処すればいいので(仕事として)わかりやすいです。

ところが、エグゼクティブは違います。
「日常の仕事は、本当の問題点どころか何も教えてくれない。」

たとえ医者でも、「病院の経営」という領域に仕事が変われば、
向き合う相手は患者ではなくなりますし、
対応の複雑さも違ってくることでしょう。

第三、組織で働いていることである。
「ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果をあげることができるという現実がある。」
「通常、成果をあげる最も重要な人間は直接の部下ではない。他の分野の人、組織図上では横の関係にある人である。あるいは上司である。」
そのような人との関わりをもち、
貢献を利用してもらい成果に結びつけてもらわなければいかなる成果もあげられない。

最後、組織の内なる世界にいるという現実がある。」

長くなってきたので、続きは来週にします。

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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「エグゼクティブとは」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

前回出てきた「エグゼクティブ」という単語。
ドラッカー先生の解釈を読んでみましょう。
わざわざ解説してるという事は、英語話者→英語でも伝わりづらい単語なのかな?


という事らしいです。
「経営管理者のほとんどがエグゼクティブである。」
「しかし現代社会では経営管理者ではない者の多くもまたエグゼクティブである。」
短くすると、組織に貢献をなすべき知識労働者はすべてエグゼクティブである。
極端な場合は現場作業員であっても自分で判断して行動する場合は、
末端の者であっても「すべてエグゼクティブ」である、と述べています。
ここではベトナム戦争の前線で戦う兵士のインタビューを通じて
最前線の兵士が敵に遭遇した時の判断はその場にいる者しかできない、
として「ゲリラ戦での兵士全員がエグゼクティブである。」としています。

そして、知識労働者が他人を管理している(部下がいる)かどうかは関係ない、
200人の部下がいようと、秘書が一人だけであろうと「エグゼクティブかどうか」には
関係ないと言います。

「エグゼクティブは企業の社長、政府機関の長と同じ種類の仕事、
すなわち企画、組織、統合、調整、動機付け、成果の測定を行っている。
範囲は限られている、だがその範囲内においてはまぎれもなくエグゼクティブである。」

「トップであろうと新人であろうとエグゼクティブなるものはすべて成果をあげなければならない。」
厳しい言葉です。

「しかし本書は(中略)意思決定を行う責任をもつあらゆる人のために書いたものである。
すなわち私がエグゼクティブと名付ける人たちすべてのために書いたものである。」
心強いエールです。

今回は引用が多くなってしまいました。
今週はこんなところです。
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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「成果をあげる者はなぜ必要か」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回からようやく第一章に入ります。
「成果をあげる者はなぜ必要か」
エグゼクティブと呼ばれる存在があります。
辞書によると
:エグゼクティブとは、企業の運営管理に直接携わる上級管理職や企業幹部のことである。

ただ、実際は、明確な定義はなく日本におけるそれは
いわゆる「役員」にあたる立場を指すという理解でとりあえずはいいのではないでしょうか。

おそらく後から出てきますが、末端の作業員に至るまで「エグゼクティブ」と同等の意識をもって
仕事をせよ、という事が出た気がしますが、
それはまたその時書きましょう。

能力の高さがあっても成果をあげられるとは限りません。
知力・知識・想像力などは基礎的な資質であり、
それとは別に成果をあげるための能力が必要です。

知識労働者とは何なのでしょうか?
一般的な肉体労働者とは成果の尺度はどう違うのでしょうか?

肉体労働者の成果の尺度はわかりやすいです。
靴を作っている人であればどれだけ靴を作れるか。
作業を効率化し、能率が上がれば成果です。
一方知識労働者は物的な生産物は産み出しません。
しかし、その知識労働者の生産性こそがこれからの社会に必要なものなのだとドラッカー先生は強く述べています。

高度な知識労働者を育てるためには豊かな社会でなければ教育に高額の投資を行う事も出来ず
知識労働者を育てることができない、
二度の世界大戦を経験したドラッカー先生の平和への希望がにじみ出ているではありませんか。

「知識労働者の生産性とは、なすべきことをなす能力のことである。成果をあげることである。」

という事です。

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「成果をあげる者はなぜ必要か」
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序章「成果をあげるには」7「「私は」ではなく「われわれは」を考える」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

序章も最後です。
8つの習慣も最後、最後はシンプルで短い文章にまとめられています。
トップは最終責任が自分にあり、
それは分担できず、移譲できず、一人で持つもの、
そしてそれを果たす際に「私は」ではなく「われわれは」と
常に考える習慣にしなくてはいけない。
その他、価値観や信条など様々な事は何でもよい、と書かれています。

最後におまけですがこれまた原則に格上げしてもいいくらいだ、
とおっしゃっている言葉を最後に紹介します。
「聞け、話すな。」です。

8つ目は短いですが、重要な示唆に富んだ習慣だと思います。

以上です。




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序章「成果をあげるには」7「会議の生産性をあげる」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

序章長いね。
行うべき8つの習慣もあと二つです。
7「会議の生産性をあげる」
うちでは長らく会長:前社長の独裁でしたので、会議というものはありませんでした。
あるとすれば、社長からの事後報告、作業の依頼くらいでした。
日本では会議というものは形骸化している部分も多く、
いつもやってるので今もやっている、という事が多いと思います。
ドラッカー先生は、会議の目的を明らかにし、目的を達成したら直ちに閉会することを言っています。
会議のパターンも列挙してくれています。
・公式見解、プレスリリースの作成
・組織改革などの発表文の作成
・一人による報告
・数人あるいは全員による報告
・会議主催者への報告
・主催者への面会

いずれも目的を達成したらさっさと閉会しましょう、
そのためには自制が必要です、と述べてます。
「会議には、成果をあげるものと上げないものの二つに一つしかないことを知らなければならない。」
以上です。


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序章「成果をあげるには」6「機会に焦点を合わせる」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

機会に焦点を合わせる。
仕事をしていると、トラブル、問題などが頻発します。
特に現場では常時問題だらけです。
でも、「自分が経営者として」としての立場だったらどうでしょうか。
後で出てくるとは思いますが、向き合うのは過去からの事、ではなくて将来の事、未来の事について
それに伴う「成果」に焦点を合わせていないと、
いけないのではないでしょうか。

ドラッカー先生は下記のことの状況を精査せよおっしゃっています。
1.自らの組織と競争相手における予期せぬ成功と予期せぬ失敗
2.市場、プロセス、製品、サービスにおけるギャップ
3.プロセス、製品、サービスにおけるイノベーション
4.産業構造と市場構造における変化
5.人口構造における変化
6.考え方、価値観、知覚、空気、意味合いにおける変化
7.知識と技術における変化

先生は、まず、機会について検討し、
その後問題について検討するほうがよいと、述べられています。

そして、機会に焦点を合わせるには「人事が重要である」と
先生は強く述べられています。

今週はこんなところです。

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