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第六章「意思決定とは何か」「意思決定の要因」「2.必要条件を明確にする」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

前回に引き続き意思決定の要因の
2.必要条件を明確にする
を読んできます。
「決定が満たすべき必要条件を明確にしなければならない」
必要条件を見つけることは必ずしも容易ではない。
意見の対立も起こる。
しかし真に必要な意思決定の正しい必要条件は考えに考え抜いて決定しなくてはいけない。

「必要条件を満たさない決定は、成果のあがらない不適切な決定である。」
ドラッカー先生はいくつかの例を挙げて必要条件を満たさなかった決定、
決定を下した後に状況が変わったので、直ちに適切な新しい必要条件を変更し、
新しい政策を導入したフランクリン・ローズヴェルトの行動を挙げています。

必要条件を検討する際に気を付けるべき事柄も書いてくれています。
都合が悪いことが起こらなければうまくいくという種類の決定を識別して排除するためにも
必要条件を理解しておかなければなりません。

まとめ
もちろん、意思決定を行うにあたって誰もが間違った決定を行います。
ですが最初から必要条件を満たさない決定は行ってはいけません。


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第六章「意思決定とは何か」「意思決定の要因」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。


前回上げて二人の、人物の意思決定における特徴を書いていきます。

1.問題の多くは原則についての決定を通してのみ解決できることを認識していた。
2.問題への答えが満たすべき必要条件を明確にした。
3.決定を受け入れられやすくするための妥協を考慮する前に、正しい答えすなわち必要条件を満足させる答えを検討した。
4.決定に基づく行動を決定そのものの中に組み込んでいた。
5.決定の適切さを検証するためのフィードバックを行った。

1についての説明から。
あらゆる問題が2つではなく4つに分類できる、との事。
「一般的な問題」か「例外的な問題」か
「何度も起こること」か「個別に対処すべき特殊なこと」かを判別し、真に例外的な問題を除きあらゆるケースが基本の理解に基づく解決策を必要とする。
一度正しい基本を得るならば同じ状況から発する問題はすべて実務的に処理できる。

まず目の前の問題が例外的な特殊なことに見えても、実は一般的な問題だ、ということはよくある。
だラッカー先生の挙げている例は、会社の合併の話。
自身の会社としては同じことが今後起こることはないような問題に思えるが、
実際には合併は常にどこかで起こっている問題であるので、基本的、一般的な問題である。
ケネディ政権の政策がほとんど失敗したのは、あらゆる問題をその都度解決することにこだわったためだった、と断じている。

例えば自社製品の売れ行きがよくないのはどうしてなのか、を分析して解決策を実行する時に、
本当に例外的な原因なのかはしっかりと分析しなくてはいけない。
これはかなり難しいことだと思います。
先生の挙げている実例をいくつか見ましたが、真の原因確認に至る自信はありませんね・・・。

2以降は次回よろしくお願いします。

まとめ
「法律の多い国は無能な法律家の国である」という古い諺がある。
問題が起こるたびにルール作ってませんか?

上記の事柄は2000年以上も前にヒポクラテスが医療診断のために定めたものである。
そして科学的観察のためにアリストテレスが定式化し、300年ほど前にガリレオが確認したものである。
「愚者は経験に学び賢者は歴史に学ぶ」という格言があります。
イレギュラーな出来事だと判断する前に熟考することが必要ですね。



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第六章「意思決定とは何か」「二つの実例」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回は長い文章を割いて
二人の企業人の意思決定の様を書いています。
極めて簡潔に書いておきます。

一人目
セオドア・ヴェイル
ベル電話会社(現在のAT&T)を世界最大の電話会社に育て上げた人物
電話会社の事業がサービスであることを社訓とし、
公共のニーズを満足させるための組織づくりを行った。
その後自社の資本調達のため大衆資本市場を作った。

二人目
アルフレッド・P・スローン・ジュニア
GMを世界最大の自動車会社に育て上げた。
連邦と化していた巨大組織を統制の取れた組織に作りかえた。

この二人の意思決定は、それぞれ全く異なる問題を扱い、
それぞれ特殊な解決策をもたらしたが、
いくつかの重要な共通点を持っていた。

そしてその意思決定の共通点は次回で解説してくれるようです。

まとめ
アメリカ産業界の二人の巨人の功績を見て
どのような判断基準で意思決定したのかを次回から解説します。
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第六章「意思決定とは何か」「エグゼクティブ特有の仕事」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今日から新章の第六章です。
今日は短いです。

「エグゼクティブ特有の仕事」
今までよく出てきた「エグゼクティブ」という単語ですが、
今一度意味を確認しておきましょう。
明確に日本語で定義されてるわけではないようですが、
ここでは「経営幹部」くらいの意味で、
組織における最高決定権を持つ人物、としておきましょうか。

「意思決定」
エグゼクティブの仕事の一つに過ぎない。
しかし、特有の仕事である。
「組織や組織の業績に対して重大な影響を及ぼすような意思決定を
行うことを期待されてる者こそエグゼクティブである。」との事。

その意思決定において重要なのが、
根本的なこと、不変なものをよく理解して決定しなければならない。
早さを重視してはならない、間違った妥協をしてはならない、
実務レベルにまで下ろされるまで決定とは言えない。

と、最初の項でここまで述べられています。

まとめ
エグゼクティブは最高意思決定者。
その意思決定は拙速であってはならないし、
末端の実務レベルにまで届いて初めて意思決定と言える。
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第五章「最も重要なことに集中せよ」「劣後順位の決定が重要」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

あけましておめでとうございます。
年末年始はいかがでしたか?
今年こそは動きたいですね。
ただ、新型コロナのオミクロン株がどれくらい影響を及ぼすのか・・・。未知数です。
高知は今のところ爆発的な感染拡大は起こっていません。

今回は「劣後順位」という単語が出ますが、普段あまりつかいませんよね。
劣後順位の対義語は「優先順位」という事になるかと思いますが、
劣後順位=やるべきでないことを決めること
優先順位=やるべきことを決めること
という理解で進めていきます。

明日のための生産的な仕事はつかえる時間以上に存在する、
明日のための機会は取り組める有能な人の数以上に存在する。
要するに成果をあげる仕事に取り組むには時間も人材も全く足りない、という事です。
ではどうするのか。
やらない仕事を決めることです。
「劣後順位の決定が重要」という事です。

エグゼクティブの仕事は外の世界とのかかわり、
機会は内部ではなく外部に存在する、という言葉通り
昨日(過去)の仕事の処理が際限なく襲ってくることからも分かるように
やるべき仕事の決定よりもやらない仕事の決定の方が重要であるが、
「劣後順位の決定、すなわち取り組むべきでない仕事の決定とその決定の遵守が至難だからである。」
というのもエグゼクティブにとっての取り組むべきでない仕事は、
誰かにとっての優先順位第一位だからである・・・。

「重要なことは分析でははなく勇気である。」
優先順位の決定に必要な原則を先生は書いてくれています。
1.過去ではなく未来を選ぶ
2.問題ではなく機会に焦点を合わせる
3.横並びではなく独自性をもつ
4.無難で容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ

まとめ
前回の
過去を計画的に廃棄する

と合わせて、栄光に彩られていた過去ではなく未来に向かう仕事を進めるためにやらない仕事を
決断する勇気を持たなくてはいけない。
これは大変難しい事ですが、乗り越えなくてはいけない課題です。

今回で第5章が終わりました。
次章第6章「意思決定とは何か」で意思決定とはどういうものなのかを読んでいきましょう。



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第五章「最も重要なことに集中せよ」「過去を計画的に廃棄する」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回の話は耳が痛い話です。
「過去を計画的に廃棄」・・・・・意味は分かりますが、感覚的には受け入れにくいです。
仕事に限らず、自分の部屋を見ればわかりますよね。
新しいものを買うときは古いものを処分しないといけない。
大人になればよくわかる理屈です。

「もはや生産的でなくなった過去のもののために資源を投じてはならない。」
このことが非常によくわかる事例が
「政府機関に著しい」と断じています。
不必要なチェック項目が明治時代のまま残っている、すでに誰も使っていない設備の維持管理にお金を払っている、
公務員じゃないのでよくわかりませんがそういう事があるのではないでしょうか?

政府機関に限らず自分の組織でもチェックして廃棄していかないと、「最も有能な人達の能力」
が浪費されてしまうと書いています。

他人のことは「それ無駄じゃないです?」と問いかけられるがいざ自分の組織のことになると
そうはいかなくなるものですよね・・・。
「成果をあげる者は、新しい活動を始める前に必ず古い活動を捨てる。肥満防止のためである。」

新しいことを始めるのに新しい人を雇う事って相当なリスクです。
日本人はよくやりますが。
新しいことを始めるときは既存の実績のある有能なベテランによって始めなくてはならない。
そのためにも有能なベテランの負担を軽くしなくては
新しい仕事を引き受けてもらえない、のである。

先日、手続きにいろいろなところに行きましたがハンコ行政もかなり消えてましたね。
「え?要らないんじゃん・・・。」と驚きました。
昔、ハンコ取りに帰らされたの何だったんだろうね。

まとめ
定期的に自分の組織の商品、サービス、設備、作業を見直して、不必要なものは廃止してしまいましょう。
過去の栄光を彩った商品、自分肝煎りの企画で始まったサービス。
お客さんから選ばれなくなってるんじゃないですか?

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第五章「最も重要なことに集中せよ」「一つのことに集中せよ」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回から第五章です。
前章は強みについて。今章は集中についてです。
「成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない。」
実際には二つどころか一つのことでさえ集中するのは難しいです。

人は何でもできてしまうものなので、あれもこれもやってしまおうとするものなのです。

もちろん二つのこともできてしまう人もいます。
どらカー先生が挙げるのが「モーツァルト」です。
「彼はいくつかの曲を同時に作曲した。すべてが傑作だった。」
他の作曲家、バッハ、ヘンデル、ハイドン、ヴェルディ、は多作であったが一度に一曲しかつくらなかった。
私たちはモーツァルトどころか、バッハほどの仕事ができるでしょうか?
営業、経理事務、企画、管理、全部を同時にできるという人がいるなら、
すごいとは思いますが、ほんとに成果あがってますか?と聞いてみたいですね。
先生は言っています。
成果の上がらない人は
1.一つの仕事に必要な時間を過小評価する。
2.急ごうとする。
3.同時にいくつかのことをする。
という事を挙げて、何か問題が起こったときにすべてがストップする、と述べています。
そしてその予期せぬ問題(多くの場合不愉快な事)は常に起こるのです。
これでは全く前に進みません。

まとめ
「(成果をあげる人は)自らの時間とエネルギー、
そして組織全体の時間とエネルギーを一つのことに集中する。
最も重要なことを最初に行うべく集中する。」___________________________________________________________________________

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第四章「人の強みを生かす」「自らの成果をあげる」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。
前回は上司についても強みを見つけ上司をいかして成果をあげましょうという話でした。
今回は自分です。ドラッカー先生が言ってる事はずっと同じです。
今回も同じです。
自らの強みを知らなくてはいけません。

まず、「色々させてもらえない」という嘆き節は無駄なのでやめましょう。
「『何もさせてくれない』という言葉は惰性のままに動くための
言い訳ではないかと疑わなければならない。」
学校じゃないですからね、言われたことやっときました、では成果はあげられません。

自らの強みとは、必ずしも勉強してきた専門性とは限りません。
自分の強みを知る方法はさほど難しい事ではない、と先生は言います。
「成人する頃には誰でも、朝と昼のどちらが仕事しやすいかを知っている。
原稿を準備した場合と、メモだけの場合と、まったく何もなしの場合と、
いずれがよいスピーチができるかを知っている。」

自分の特性は自分がとっくに知ってると思います。
チームでの仕事が得意か、一人だけの仕事が得意か、
「これら自らの事は、右利きか左利きかのように誰でも知っているはずである。」
「何よりも成果をあげるエグゼクティブは、(中略)『ほかの人には難しいが
自分には簡単にやれることは何か』を考える。」

お客さんとの交渉が苦にならない、スケジュール管理が得意、
など専門性によらない自らの強みを実は自分がよく知っているのではないですか?

まとめ
自分の強みを再発見していかしていこう。

四章まとめ
とにかく人には何かしら強みがあるはず。
上司でも部下でもエグゼクティブでも、強みを発見して当たり前のようにいかしていこう。

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第四章「人の強みを生かす」「上司の強みを生かす」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今まではエグゼクティブから見た人の強みのいかし方を見てきましたが、
今回は耳が痛くなります。上司の強みを生かす事を考えます。
結局のところ成果をあげるには全員の強みをいかすしかありませんが、
もちろん、全員には上司も入ります。
部下は上司強みをいかに生かしていくのかを考えなくてはいけません。
ポイントは今までと同じです。
『「上司は何がよくできるか」「何をよくやったか」
「強みを生かすために何を知らなければならないか」
「成果をあげるためには、部下の私から何を得なければならないか」
を考える必要がある。』

上司の仕事の仕方のタイプを知る必要がある。
「人には『読む人』と『聞く人』がいる。」
読む人には紙の資料でないと口で説明しても無駄である。
逆に聞く人に紙の資料を渡しても無駄である。との事。
上司の強みを生かすには「何を」ではなく「いかに」について気をつけな気を付けなければ伝わらない。

まとめ
上司に成果をあげさせるためには
「弱みが関係なくなるように強みに焦点を合わせればよい。」
それだけです。今まで述べてきた事と同じですね。
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第四章「人の強みを生かす」「強みによる人事」

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

先週は
2.「多くを要求する大きなものか」
ということで、人を育てるのであれば大きな要求をして大きく育てよう。
という感じでした。

3.「その人間にできることか」
現在)この本が書かれた時代(1960年代)での人事考課制度を使った評価は、
心理学者や精神学者が作った評価基準で、主に患者に使われるものが元になっているという。
患者として助けを求めてきたとき、必要なのは患部の特定すなわち
弱みがわかるように設計されているという。
しかし弱みに焦点を当てた人事評価には全く必要ない。
必要なのは強みを知ることである。
そして現在、強みを知るための考課方法を示してくれている。

1.よくやった仕事は何か
2.よくできそうな仕事は何か
3.強みを発揮するには何を知り身につけなければならないか
4.彼の下で自分の子供を働かせたいと思うか
 ①そうであるならなぜか
 ②そうでないならなぜか

強みに焦点を合わせている考課。
「部下、特に仕事のできる野心的な部下は力強い上司をまねる。
 したがって、力強くはあっても腐ったエグゼクティブほど
ほかの者を腐らせる者はいない。」

このようなエグゼクティブは、自身の成果はあげるが人への影響が大きいので
影響の大きい地位に置くのは破壊的である。


4.「弱みを我慢できるか」
続いて4も。
簡単な話です。
「『この人は強みを持っているか』『その強みは仕事と関係があるか』
『その強みによって卓越した成果をあげることは重要か』を問わなければならない。
そして答えが『イエス』であればそのままその者を任命しなければならない。」
強みを持った人を適職に就かせる場合、反対意見を一蹴しなくてはいけない
「経験不足だ」「若すぎる」「前例がない」
そんな意見は聞く必要ないです。
それは弱みに焦点を合わせた意見だと思います。
無論、「自分の言う事をよく聞く」
「ずっとかわいがってきた」
「あいつに絵柄を立てさせたい」
なども同じく弱みに焦点を合わせた人事でしょうね。

「そして、成果があげられない者は、容赦なく移動させなけれなならない。」

第二次大戦中のマーシャル将軍の例えを挙げて説明してくれています。
連合国の将軍
「モンゴメリー(英)ドゴール(仏)マッカーサー(米)流の自意識をすべて欠く人間によって成し遂げられた。」(国は私が追記)
これらの問題の多い傑物たちを、まとめ上げ成果をあげる事ができたのは、
強みにのみ焦点を合わせるという原則を貫いたマーシャルの人事だからでしょう。

まとめ
3.「その人間にできることか」
強みに焦点を合わせた人事を行おう。
4.「弱みを我慢できるか」
仕事はできるが問題のある人はいる。問題の部分ではなく仕事ができる部分に焦点を合わせよう。
しょーもない反対意見は聞く必要なし。(責任は任命者がとらなくてはいけない)




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