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第二章「汝の時間を知れ」「時間浪費の原因を整理する」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

あれ・・・・。
新しい仕事(カキ氷シロップの開発)にかかわっているうちに
二回も更新してなかったのか・・・。

皆さんは時間の浪費の原因、分析したことありますか?
ドラッカー先生は自己診断するための方法を提示してくれています。

1.システムの欠陥や先見性の欠如からくる時間の浪費。
「繰り返し起こる混乱は予知できる」
毎年同じ時期、数字合わせに奔走して混乱しているのは
必要のない数字合わせを行わなくてはならないシステムの欠陥、というわけです。

ドラッカー先生はコンサル業を始めたばかりの頃、
良い工場と悪い工場の見分けができなかったと言います。
でもすぐに気づきました。
良い工場(マネジメントが行き届いた工場)は静かだという事です。
悪い工場は騒然としているというのです。
良い工場は退屈で静かだというのです。
確かに業績のよい企業のオフィスは多くの人がいるのに非常に静かだと思います。
あらゆる混乱はルーティーンによって対処され、何事も起こらなかったかのように
作業が進んでいきます。
思い返せばうちのオフィスでは
「あれどこにあったっけ?」
「あそこでは?」
「そこにはなかった」
「どこに行ったのかあいつに聞いてくれ」
「全部の棚をひっくり返しましょう」
「みんな手伝ってくれ」
みたいなことはあり得ますね・・・。

2.人員の過剰
「小学一年生の教科書は、「溝をほるのに二人で二日かかりました。
四人だったら幾日かかりますか」と聞いている。一年生にとっての正解は一日である。
現実の世界ではおそらく正解は四日である。」

人が少なすぎるのは仕事にならないが、多すぎても仕事にならない。


3.組織構造の欠陥からくる時間の浪費がある。
「その兆候が会議の過剰である。」


4.情報に関わる機能障害からくる時間の浪費がある。

現場に必要な情報が伝わっていない場合現場では対処するために時間の浪費は発生する。

「さらに悪く、しかもよく見られるのが不適切な情報である。」

事務方から上がってきた数字を基に作業する現場が、毎回翻訳しなければならない場合
現場では数字の翻訳(しかも何時間もかかる)するためのシステムを内製している場合がある。
事務方に一言「こういう数字が必要だから出しといて」と言っておけば
互いに時間を浪費しなくてもよくなる可能性がある。


まとめ
時間の浪費の原因は気づきにくいものです。
なぜなら普段いつも通り行われてる行為に原因があるので。
「なんかいつもこの時期(混乱して)忙しいな。

なんでいつも自分が調整しないといけないんだろうか。

コレ要る?」

など思ったら時間節約のチャンスかも。





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第二章「汝の時間を知れ」「時間の使い方を診断する」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回はあまり書くことがないかもしれません・・・。

とにかく最初は、記憶に頼らず、時間の記録を取ることを勧めている。
「最低でも年に二回ほど、3~4週間記録を取る必要がある」
すぐに仕事に流されるので、随時(客観的に)確認したほうがよい、との事。
時間を浪費する非生産的な活動を見つけ、排除する方法は3つある。

1.する必要のない仕事、何の成果も生まない時間の浪費である仕事を見つけ、捨てることである。
2.ほかの人間でもやれることは何かを考えることである。
3.自らがコントロールし、自らか取り除くことのできる時間浪費の原因を排除することである。

ほんとの削っちゃっていいの?と思うくらい、
時間浪費の原因を排除しても大丈夫、とドラッカー先生は書いています。

要するに自分自身の重要度を過大評価しすぎているのである。
一度けがや病気で現場から突然離れた事のある人はいるかと思います。
現場は一時は混乱するでしょうが、すぐに通常に戻るはずです。
どんどん浪費の原因「出席しなくてはいけない会議が多すぎる」
「付き合いで食事会に出席している」
そういうのは無くても大丈夫ですよ。
そんなところです。

まとめ
自分でも驚くくらい、成果の出ない仕事を削ってしまいましょう。

個人的には、時間の浪費と休息を間違えないようにしたいとは思います。
日本人はすぐに休日を潰そうとするので、怖いですね。
他人からのそういう要請はすぐに拒否しないと、すぐに体調崩します。
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第二章「汝の時間を知れ」「必要とされる時間」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

前回は、「時間」はすべての人に平等で替えのきかない資源という事でした。

今回は、時間がいかに浪費されているか、どこに時間を使うべきなのかを解説してくれています。

「わずかの成果をあげるためでも、かなりのまとまった時間を必要とする。細切れでは意味がない。
何もできず、やり直さなければならなくなる。」
報告書の一次原稿作成するのにも「ドアに鍵をかけ電話線を抜きまとめて5,6時間取り組んで
初めて下書きの手前のもの、つまりゼロ号案が得られる。」
そこまでできれば章ごと、節ごとに書き直し訂正して編集して筆を進める。
という事で、果たして私はここまで集中してしごとにとりくんだことがあっただろうか、
と思いましたね。(家が商売をしてるのもあり)常時せわしなく落ち着きのない家庭で育ったので
集中して作業するのは苦手ですね。

中団のないまとまった時間を用意し、人事に関する決定などに使わなくては組織全体の成果と業績に
焦点を合わせなくてはならない、という事です。
実は仕事に関するエネルギー保存の法則があり、
肉体労働者の時間が短縮されるほど、知識労働者の仕事は増えるという事です。
「エグゼクティブの時間の管理はますます重要となっていく。
しかしまず自らの時間がどのように使われているかを知らなければ、
時間の管理について考えることはできない。」

まとめ
自分が仕事に使われるまとまった時間はどれくらい確保できるだろう。
特に人事に関する仕事は何度でも推敲して何度も最初から考え直し、臨むほかないし、
それが結局近道なのだ。と言っています。



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第二章「汝の時間を知れ」「時間は普遍的な制約条件」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。


先週はゴールデンウィークで更新をすっかり忘れていました。すみません。
改めて今週から第二章です。
時間の管理について解説してくれています。
現在しっかりと成果をあげられている人は、時間の管理ができている人でしょう。
時間の大切さをしっかりと認識しており、大事にしているかと思います。
時間は特異な資源です。借りたり雇ったり買ったりすることはできません。
概念としては、買うこともできるかと思いますが、(移動にお金を払うなど)
基本的には一人の時間を売買はできません。
替えのきかない資源という事は間違いないでしょう。

そして、人間は時間を記憶に頼って知ることはできません。
客観的に記録を取って確認するほかありません。
自分で思い描いている自身の時間は思い込みばかりで、何の役にも立ちません。

まず、客観的な自身の時間の使い方を知ることから始めるようにドラッカー先生は語っています。

まとめ
だれか他人や機械に時間を測定してもらって恣意のないありのままの自分の時間を知りましょう。

今回はこんなところです。

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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「成果をあげる能力は獲得できるか」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

前回、下記の5つの習慣を2回に分けて書くと言いましたが、
1.何に自分の時間がとられているかを知ることである。
2.外の世界に対する貢献に焦点を合わせることである。
3.強みを基盤にすることである。
4.優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中することである。
5.成果をあげるように意思決定を行うことである。

ページめくって確認したら、
2章から後の内容がすべてこの5つの習慣について書かれてたので、
上記の習慣についてはここでは書きません。
すんません、第1章はこれで終わりでした。
来週からの第2章にご期待ください。

まとめ
序章、第1章では「エグゼクティブとは何か、自分があげるべき成果は何か」の
解説をしてくれました。
自分があげるべき成果がどのようなものなのかを個人個人が認識できたことだと思います。
次回からは成果をあげるためにどのような事を知り、実行していくかを解説してくれることでしょう。



私の場合はどうでしょうか
あげるべき成果とは何だろう?という疑問は強いです。
ただ先代のやり方を踏襲すことはできないので、
自分で会社の成果をあげていかなくてはいけないですよね。
新しいことを始めていく。これでしょうか。
この語は個人的な感想もまとめていく予定です。

今日はこんなところです。
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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「成果をあげる能力は獲得できるか」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

サブタイトル「成果をあげる能力は獲得できるか」
冒頭の文章で「もし成果をあげる能力が音楽や絵画のように天賦のものであるならば、
悲惨というべきである」
との事。
そりゃそうですよね。
私は才能というものの存在は否定しませんが、成果をあげるために才能の有無が絶対条件なら、
世の中の仕事全てが成り立ちませんよね・・・。
重要なのは「成果=能力ではない」ということです。
ドラッカー先生はコンサル業でいろんなタイプの経営者を見てきましたが、
成果をあげる人のタイプは千差万別で特定のタイプなど存在しないことに気づいた、と言います。
人柄や性格は関係ないようです。
「共通点はなすべきことをなす能力だけだった。」との事。

ただ、「成果をあげる習慣」があり、それを身に付けるには努力が必要と言います。
そしてその身に付けるべき習慣は5つあります。

1.何に自分の時間がとられているかを知ることである。
2.外の世界に対する貢献に焦点を合わせることである。
3.強みを基盤にすることである。
4.優れた仕事が際立った成果をあげる領域に力を集中することである。
5.成果をあげるように意思決定を行うことである。

「これらが成果をあげるための条件である。」

実は上記の5つがこの本のキモなので、次回から2回に分けて書きます。

今回はこの辺で。
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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「成果を大幅に改善する方法」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回は刺激的なタイトルですね。
成果を大幅に改善する方法があれば知りたいですよね。
まず、優れた能力を持つ人を雇う事はできる。
との事。
経営管理者に関する本では万能の人間を描いています。
「だがそのような人はいつの世にも稀である。」
そんな奴はいないよ、とやんわりと言っています。
圧倒的に多いのは凡人です。
ただ、「一つの分野には優れた能力を持つ人」はいます。
したがって、一つの分野で強みを持つ人が
その強みをもとに仕事を行えるように組織を作ることを学ばなければならない。
「仕事ぶりの向上は、(略)人間の能力の飛躍ではなく、仕事の方法の改善によって図らなければならない。」

今の経営管理者育成プログラムはそれに関わる全ての分野において高度な知識を要求しています。
上でも書いていましたが、そんな人物は育成できません。
理由:時間もコストもそんなに投入できません。

「万能な専門家が必要なわけではない。
専門分野の一つに優れた人をいかに活用するかを知ることである。」

まとめ:
万能の専門家を求めるよりも一芸に秀でた人をうまく活用できるような組織づくりを心がけよう。

以上です。

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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「働く者を取り巻く組織の現実(後半)」

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

「最後、組織の内なる世界にいるという現実がある。」
どんな組織においても誰もが自分の属する組織の内部を最も身近で直接的な現実として見る。
組織の外を見たとしても、暑くゆがんだレンズを通して見ている過ぎず、
外の世界で何が起こっているのかは直接には知りえない。
という事です。井の中の蛙でしかないという事でしょう。

「特に重要なこととして組織の中に成果は存在しない。すべての成果は外にある。」

これはこの本の中でも最重要なキーワードだと思います。
顧客が製品やサービスを購入して、企業の努力とコストを利益に変えてくれるからこそ、
組織としての成果がある、と書いています。
顧客は自組織内には通常はいません。

自社の社員にノルマを課して、達成できない分は自腹で買い取り、などという話を聞いたりしますが、
果たして健全な組織活動の上での成果でしょうか。
組織内には努力とコストしか存在せず、「プロフィットセンター」なるものは言葉のあやにすぎない。

プロフィットセンターとは:利益を生み出す部門という意味合いのようです。

営業部門が「俺らのおかげで利益が出てるんだ。」
とドヤ顔してるような組織は、大いに勘違いしているという事でしょう。

少人数、小さな組織で成果をあげることこそが完全な組織に近づく、と書いています。

当然、組織が巨大なコストセンターであるなら、組織が小さいほど、省コストで成果をあげられる組織という事になります。

わかりやすくシンプルな理屈ですが、理解して飲み込むには時間がかかりそうです。

「だがエグゼクティブの目にもっともよく見えるものは常に組織の内部である。
また急を要するものが存在するのも、組織の内部の世界である。
常に耳にするものは、組織内部の人間関係や摩擦、問題や課題、反対や噂である。」

エグゼクティブは組織内の雑事に惑わされて焦点を合わせることなく
外部に特別の注意を払う努力が必要になる。
しかも地位が上がるほど内部の問題に注意が向く。
とのこと。
改めて自分の仕事を見直してみると、
なるほど、組織内での事が多く、
外部の事にかかわってることはそれほど多くないと感じます。
エグゼクティブは本来外部とのかかわりのほうが本当の仕事なのに・・・。

そして様々な例をげながら
「外の世界における真に重要なことは趨勢ではない。趨勢の変化である。」
コンピューターが発達し情報を容易に正確に得られるようになっても、
組織の内情分析や、今までの価値観に沿った売り上げ予測には成果には結びつかない。
「意識的に外の世界に知覚すべく努力しなければ、やがて内部の圧力によって外の世界が見えなくなる。」

すっかり長くなりましたが、先週と今週にわたって書いてあることはこれくらいです。

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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「働く者を取り巻く組織の現実(前半)」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

今回は「働く者を取り巻く組織の現実」という事で、
組織の中で働く者にとっては興味深い内容なのではないでしょうか。
ドラッカー先生は組織で働く者の状況の厳しさを挙げています。
「自らが成果をあげるよう意識して努力しないかぎり、まわりを取り巻く現実が彼らを無価値にする。」
難しい言葉です。どういう事でしょうか。
問題の少ない医者を例に挙げて問題点を洗い出していきます。
患者は医者が成果をあげるうえで必要なものすべてを持ってきます。
患者を診る間は専念できます。
仕事の中断も最小限に抑えることができます。
目的も手段もはっきりしているので成果をあげるための環境は整えやすいといえるのではないでしょうか。

変わって組織のエグゼクティブはどうでしょうか。
第一、時間を他人に取られてしまう事。
電話が鳴り、お客様の訪問、上司との会話、あっという間に時間を奪われます。
第二、日常業務に取り囲まれている事。
ほとんどのエグゼクティブは現場から上がってきているので、
かつて自分の行ってきた仕事にかかわっていることが多く、
「社長や役員が企業全体に責任を持つものとして全体の方向づけに時間を使わなければならないにもかかわらず、現場のマーケティング部門や工場の運営にかかずらっている」
という事です。
立場が変わって、仕事が変わっているのにいつまでも前の仕事を引きずるのはよくあることでよくわかります。
やはり、断固たる行動をもって変えない限り日常の仕事の流れが変えられないという事です。

医者は患者がすべてを持ってきますので、対処すればいいので(仕事として)わかりやすいです。

ところが、エグゼクティブは違います。
「日常の仕事は、本当の問題点どころか何も教えてくれない。」

たとえ医者でも、「病院の経営」という領域に仕事が変われば、
向き合う相手は患者ではなくなりますし、
対応の複雑さも違ってくることでしょう。

第三、組織で働いていることである。
「ほかの者が彼の貢献を利用してくれるときにのみ、成果をあげることができるという現実がある。」
「通常、成果をあげる最も重要な人間は直接の部下ではない。他の分野の人、組織図上では横の関係にある人である。あるいは上司である。」
そのような人との関わりをもち、
貢献を利用してもらい成果に結びつけてもらわなければいかなる成果もあげられない。

最後、組織の内なる世界にいるという現実がある。」

長くなってきたので、続きは来週にします。

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第一章「成果をあげる能力は習得できる」「エグゼクティブとは」 [経営って何だろうね]

皆さんこんにちは。四国は高知県、高知市で氷屋を営んでおります、有限会社四国アイス代表西村拓二です。イベント、業務用、一般向けに様々な氷を販売しています。

前回出てきた「エグゼクティブ」という単語。
ドラッカー先生の解釈を読んでみましょう。
わざわざ解説してるという事は、英語話者→英語でも伝わりづらい単語なのかな?


という事らしいです。
「経営管理者のほとんどがエグゼクティブである。」
「しかし現代社会では経営管理者ではない者の多くもまたエグゼクティブである。」
短くすると、組織に貢献をなすべき知識労働者はすべてエグゼクティブである。
極端な場合は現場作業員であっても自分で判断して行動する場合は、
末端の者であっても「すべてエグゼクティブ」である、と述べています。
ここではベトナム戦争の前線で戦う兵士のインタビューを通じて
最前線の兵士が敵に遭遇した時の判断はその場にいる者しかできない、
として「ゲリラ戦での兵士全員がエグゼクティブである。」としています。

そして、知識労働者が他人を管理している(部下がいる)かどうかは関係ない、
200人の部下がいようと、秘書が一人だけであろうと「エグゼクティブかどうか」には
関係ないと言います。

「エグゼクティブは企業の社長、政府機関の長と同じ種類の仕事、
すなわち企画、組織、統合、調整、動機付け、成果の測定を行っている。
範囲は限られている、だがその範囲内においてはまぎれもなくエグゼクティブである。」

「トップであろうと新人であろうとエグゼクティブなるものはすべて成果をあげなければならない。」
厳しい言葉です。

「しかし本書は(中略)意思決定を行う責任をもつあらゆる人のために書いたものである。
すなわち私がエグゼクティブと名付ける人たちすべてのために書いたものである。」
心強いエールです。

今回は引用が多くなってしまいました。
今週はこんなところです。
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